Otra de las grandes fallas por las cuales muchas empresas certificadas en la norma ISO 9000 no obtienen todos sus beneficios, es porque no logran internalizar y aplicar, en toda su amplitud, el enfoque a procesos.
Los gerentes dedican mucho tiempo a resolver problemas, a definir caminos alternativos frente a circunstancias inesperadas, etc., pero dedican muy poco tiempo a diseñar y mejorar continuamente los procesos de negocios que están bajo su responsabilidad.
La empresa no puede esperar que los cambios ocurran, sean estos estratégicos o no, si no se revisa, paso a paso, la forma en que se van a lograr, y si no se le asignan los recursos adecuados. Cuantas veces he observado la decisión estratégica de abrir un nuevo mercado, solo por citar un ejemplo, pero nunca se definió el proceso necesario para concretar esta meta: cuáles deben ser sus etapas, quién debe ser su dueño, cómo y cuándo interactúa con otros sistemas de la organización, cuál será su demanda de recursos, etc.
Este enfoque implica caer en la realidad de que nada ocurre por casualidad, que los resultados son la consecuencia invariable de los sistemas que le dan origen. Pero en la cotidianidad pareciera como que su análisis y diseño fueran la responsabilidad de alguien más, pero nunca del gerente.
Cuando tengamos el hábito de revisar procesos sistemáticamente, veremos como muchos de los beneficios de ISO 9001 se volverán una realidad en nuestras organizaciones.
Otra de las grandes fallas por las cuales muchas empresas certificadas en la norma ISO 9000 no obtienen todos sus beneficios, es porque no logran internalizar y aplicar, en toda su amplitud, el enfoque a procesos.
Los gerentes dedican mucho tiempo a resolver problemas, a definir caminos alternativos frente a circunstancias inesperadas, etc., pero dedican muy poco tiempo a diseñar y mejorar continuamente los procesos de negocios que están bajo su responsabilidad.
La empresa no puede esperar que los cambios ocurran, sean estos estratégicos o no, si no se revisa, paso a paso, la forma en que se van a lograr, y si no se le asignan los recursos adecuados. Cuantas veces he observado la decisión estratégica de abrir un nuevo mercado, solo por citar un ejemplo, pero nunca se definió el proceso necesario para concretar esta meta: cuáles deben ser sus etapas, quién debe ser su dueño, cómo y cuándo interactúa con otros sistemas de la organización, cuál será su demanda de recursos, etc.
Este enfoque implica caer en la realidad de que nada ocurre por casualidad, que los resultados son la consecuencia invariable de los sistemas que le dan origen. Pero en la cotidianidad pareciera como que su análisis y diseño fueran la responsabilidad de alguien más, pero nunca del gerente.
Cuando tengamos el hábito de revisar procesos sistemáticamente, veremos como muchos de los beneficios de ISO 9001 se volverán una realidad en nuestras organizaciones.
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